▲公司党委书记、董事长林卫东

福建省建筑设计研究院有限公司（以下简称：福建设计）针对“十四五”建筑业及勘察设计行业的政策变化和发展态势，制定了“13344”的核心战略工作方针，以“成为国内一流的综合型建设技术服务商”为愿景目标。

作为一个省级地方传统大院，如何以创新奋进的姿态来争取“国内一流”这个规划目标？为了这个目标福建设计内部管理做了哪些调整？对工程总承包、全过程工程咨询、数字化转型等行业热点作了哪些深度思考和实践？

中国建筑设计行业网就相关话题对福建设计党委书记、董事长林卫东进行了专访。

行业网：福建设计“十四五”战略规划核心是什么？

林卫东：“十三五”开始国家对工程建设组织模式做顶层设计的调整，提出不断完善工程建设组织模式。原来勘察、设计、规划、施工、监理等是碎片化的；调整后的顶层设计模式是：加快推行工程总承包，发展全过程工程咨询，推进建筑师负责制试点。我们与行业内央企大院、省级院做过交流，发现他们都在抓住这个机会，谋求新的发展。在这种情况下我们认真梳理“十四五”发展思路，研究如何抓住行业发展的风口。

“以新的模式来推动企业的转型，以新的理念来引领高质量发展”是我司“十四五”规划的目标。我司针对当前建筑业及勘察设计行业的政策变化和发展态势制定了“13344”的核心战略工作方针，即以“成为国内一流的综合型建设技术服务商”愿景目标为指引，打造“科技省院”“数字省院”。通过聚焦“大设计、大格局、大市场”三大工作理念，全面提升福建设计的市场竞争力。重构业务板块，构建起“一体两翼”业务构架。“一体”是以勘察设计业务为核心，继续做好、做专、做精、做强、做优；“两翼”，一翼是以工程总承包、全过程工程咨询作为业务的一个抓手；一翼是多元化业务的有效投资。通过四大战略转型：从单纯的工程设计向工程全产业链转型；从科层制组织向平台型组织转型；从单一设计运作模式向创新型模式转型；从技术思维向工程思维转型；四大战略举措：技术强院、服务立院、品牌创院、专长兴院，推动我司“十四五”规划的落地实施。

行业网：什么原因促使您决定对全司组织机构进行调整？

林卫东：福建设计从2002年起一直沿用专业院的组织构架，随着时代的发展，逐渐意识到我司的专业院构架对于目前的市场需求必须进行有效变革。如何从管理模式上进行改进？我司这几年一直在调整，如设立项目经理制等，虽然取得一些效果，但从市场接触以及客户的反应来看结果并不尽人意。主要体现在以下几点：

第一、时间进度不及时。出图的时间达不到业主的要求。

第二、各专业现场服务不能相互配合。经常会出现一个专业的工作已经完成，而其他专业的工作还未完成的情况。

第三、项目的统筹分配不够。对于业主提出的修改变更需求，不同专业与业主沟通有不同的见解，内部没有先形成统一意见。

因此我们想，从市场或者客户的角度来讲，综合院应该是最能解决以上问题的。

行业网：调整的总体思路是怎么形成的？

林卫东：基于激烈的市场竞争，以及十四五规划带来的变革，面临组织机构、绩效考核模式调整需求。我们邀请了北大纵横管理咨询公司做咨询辅导。经过梳理，确定了“综合所模式”更有利于市场服务的结论。在后期执行过程中也做了一些调整，最后采取主推综合院，同时保留大师、名人工作室相结合的模式。

加强组织机构的建设，提高科技创新意识。我们提出以综合院团队为项目和生产中心，构建一个靠前指挥、贴近市场、贴近客户的项目团队。为了提升科技创新意识，我们组建技术研究中心。几年前，我司获得福建省科技厅颁发“福建省建筑勘察设计工程技术研究中心”的荣誉，但因各种原因一直没有机会发挥作用。随着2021年组织机构的调整，我们专门抽调人员设立“工程技术研究中心办公室”，做好科研项目的对外对内服务与帮助工作。中心设有26个研究室，以专业创新创作为核心，鼓励以项目为载体，每个研究室由专业总工或者技术骨干牵头，成立专业方向性质的研究机构。

行业网：从“专业院”到“综合院”转换过程中遇到哪些问题，您是如何解决的？

林卫东：“综合院模式”试运行一年以后，公司员工、部门负责人、业主都肯定了我们的改革，公司领导班子也认为综合院是适应的市场发展的需求。这种正向的反馈对我们继续深化改革十分有利，同时，不可否认的是在改革之初，我们也曾对团队的稳定性产生过担忧。针对这个问题，我们做出了以下调整：

第一、做好相应管控，打造综合院“前中后台”的理念。前台贴近市场、贴近客户，负责研究市场、开拓客户。中台提供经营业务和技术服务（因此需要打造两个中台：经营中台和技术管理中台）。经营中台对前台承揽业务提供支持以及大客户的维护工作；技术中台提供强有力技术服务，在工程实施过程中跟进客户，做好工程的回访。后台负责搭建、维护中台。

第二、加强技术业务的培训学习。公司各专业学习以及人才的统一培训都要求跨部门参与，如建筑专业培训学习时，各个院的建筑专业都来参加；加强技术业务的统筹，以及各院人才考核、晋升、培养、培训管理。

第三、要充分发挥研究室的作用，加强科技创新。我们成立了20余个以专业性为研究方向的工作研究室，通过专业性的研究促使业务水平得到提升。同时我们鼓励研究室跨部门工作，研究室不是以生产为中心而是以研究研发、以科技创新为目标。抓住这个方向，才能够更好地解决高质量发展问题。

行业网：对于一个企业来说，发展最重要的因素是什么？

林卫东：从勘察设计企业自身角度来讲，我认为人才占据非常重要的地位。但企业要发展，必须要有市场能力，要有市场份额；而我们这个行业的市场拓展与政策导向密切相关。所以我认为人才很重要，但政策对于企业的成长更重要，特别是像我们这样的省级设计院，每一个政策的颁布对我们产生的影响是不容小觑的。

行业网：针对工程总承包和全过程工程咨询业务，请谈下您的见解？

林卫东：从国家和地方的政策来看，都在大力支持工程总承包、全过程工程咨询。从政策导向来讲，福州市的大部分政府项目都要求以工程总承包的方式发包，工程总承包的推广比较乐观，同时其它地市也慢慢在推进。

从这两年运行的结果看，无论是全过程工程咨询还是工程总承包，很多项目的运行结果与政府预期不一样，政府的预期是“控制造价、提高进度、保证质量”。现实情况是工程总承包的造价控制得不好，超概的现象还很多，结果造成各方的矛盾也很大，协调性方面也没有达到政府所倡导效果，进度也没有太大提高。同样，全过程咨询因为没有统一的标准，也没有达到政府设想的效果。

针对当前的现状，我司总结了以下几种办法:

第一，组建专门的队伍来主导工作。随着去年组织机构的调整，我司专门成立了工程总承包事业部和全过程工程事业部，由他们牵头负责引导转变大家的工作思路。

第二，积极组织相应的技术交流会。尽快转变大家的思路，要将全局的思维模式，渗透融入到整个项目理念当中。

第三，要服从主控者的思维。无论是总承包还是全过程咨询都需要有一个总项目经理拥有最大的权限，承担最大的责任。其他人一定要有服从该项目经理、服从全局的思维。

第四，站在全局的位置思考问题。要深刻认识到传统的设计思想跟总包服务的思想和全咨的思想完全是两个概念。

行业网：请您谈一下福建设计数字化转型的思路和成果？

林卫东：目前数字化、信息化技术的发展，落脚点在于企业和员工如何应用相关工具以提升工作效率，提高项目效益。基于这两点我认为数字化转型要从业务模式数字化、企业内部管理数字化这两方面去做。

业务模式数字化分为营销模式数字化和商业模式数字化两部分。不能为了数字化而数字化，数字化要能解决企业日常经营过程中的难点，数字化产品要为传统营销模式和商业模式提供更便捷、更有效的沟通渠道、沟通方式、服务方式。比如大客户管理如何找到信息化的管理手段？设计的应用技术有没有信息化的手段？网络的协同设计、设备、材料库的数字化、智慧化工地的运营，甚至在设计过程中是否可以通过数字化，让业主能够实时了解到设计过程、进度、成果？所有的数字化都要围绕营销模式、商业模式、经营模式开展。通过信息化手段、平台、技术经验落地，来提升营销模式和商业模式，让客户的体验感更强。

之前对于数字化，我们只提出了一个“智能建筑”的概念，后来又提出“智慧建筑”，从建筑理念拓展到智能小区、智慧小区，现在国家倡导智慧城市，甚至智慧孪生城市、元宇宙。数字技术只是很小的一个工具，我们要从基础开始把所有的设计成果全部数字化，然后运营到管理上，在以后的应用中让建筑、城市都能够体现出数字概念。这就是产品数字化。

除了产品数字化以外，过程当中的应用也要数字化。有没有做到数字化审图？从技术方面来讲，信息性能的分析、模拟、资料的收集是否数字化？从手段方面来讲，如何把建筑数字化跟人工智能、地形地貌、激光扫描、三维扫描技术相互融合？这就涉及到技术手段数字化、工具的数字化和应用过程的数字化，甚至产品的结构、产品落地以及产品的应用、产品跟场景的结合，都要数字化。

企业的管理模式上也要应用数字化的手段，涵盖办公数字化、财务管理数字化等方面。从项目的合同签订开始到财务运行状况，信息化流程的衔接，要实现“业财一体化”。特别是国家倡导的“权责发生制”，当图纸发给业主，就要有收入进账。这方面的管理可以通过信息化手段来解决。还有人力资源管理的信息化等。知识管理体系的培训也要数字化，如何把专家演讲内容录播建立一个知识库，并做到及时更新？技术方案如何在既不外流的同时，内部又可以交流？数字化转型体现在方方面面，要结合工作实际，应用起来、推广起来。

我司成立了一个信息技术事业部，之前作为公司的信息技术中心，是一个成本中心，但后期希望它能成为一个可以自己创收的利润中心。期望它能对设计院在数字化业务提升方面有所作为。